迈凯伦为什么终于低头？

“我并不反对SUV，它们只是不是迈凯伦要做的东西。”2018年，时任CEO迈克·弗莱维特谈起SUV时说，“这个世界上的SUV已经够多了，我们不需要再来一辆。” 这不是一句随口说出的玩笑。他认为，SUV“只会稀释迈凯伦品牌”。在他看来，迈凯伦品牌的传统来自赛车运动和“驾驶者之车”，而SUV即使拥有自己的价值，也很难提供同样纯粹的驾驶体验。 2016年，日内瓦车展期间，他的措辞比之更加相对留有余地：“目前SUV不符合我们的标准，我不知道它将来是否会符合。” 十年前，迈凯伦认为自己不需要一辆SUV。十年后，这家超级跑车制造商终于决定进入这个市场。 2026年9月16日，迈凯伦公布一项5亿英镑的英国投资计划，并正式确认将推出高性能SUV。计划包括新建整车组装设施、扩展现有业务，以及将未来动力系统的研发和制造纳入内部。 这项投资得到股东L’IMAD控股公司（L’IMAD Holding Company PJSC）的支持。该公司是阿布扎比政府全资拥有的主权投资平台，此前收购迈凯伦汽车的CYVN控股现已纳入其旗下。 按照首席运营官迈克尔·斯特劳恩向Autocar透露的计划，这款SUV将在2030年前推出，目前仍处于早期开发阶段，甚至是否采用迈凯伦标志性的碳纤维单体座舱，也尚未确定。 从拒绝到入局，坚持纯粹性的超跑品牌，迈凯伦为什么最终向销量和利润妥协？ 超级跑车有两道购买门槛。一道是价格，另一道是使用条件。低矮的坐姿、有限的空间、上下车的不便，以及对道路和驾驶者的要求，使得买得起超跑的人，并不都愿意拥有一辆超跑。 有人喜欢兰博基尼的造型、性能和品牌身份，却需要后排座椅与行李空间；有人欣赏法拉利，却希望家人能够一起出行。这些需求长期存在，只是传统超级跑车无法充分满足。 SUV使品牌能够服务这部分消费者，同时继续维持较高的价格定位。 兰博基尼的经历最有代表性。2021年，品牌公布，Urus客户中约85%是第一次购买兰博基尼的新客户。到2022年，Urus累计生产达到2万辆，成为当时品牌历史上最快达到这一规模的车型。 这意味着，Urus带来的增量远远超过让原有超跑客户再买一辆家庭用车。它把一批原本不会购买双座超级跑车的人，转化成了兰博基尼车主。 同样的变化也发生在其他品牌。2025年，添越仍然是宾利最畅销的车型，库里南则是劳斯莱斯需求最高的车型。SUV已经成为这些品牌持续经营的重要部分。 法拉利对Purosangue的解释更加直接：客户希望一辆车能够容纳四名成年人，而且后排更容易进出。品牌此前没有充分覆盖这一需求。 这些案例揭示了超豪华汽车的一个共同特征：品牌吸引的人群，比传统车型能够服务的人群更广。 对于迈凯伦而言，继续推出不同性能、不同价格的双座跑车，可以把现有市场划分得更细。SUV则提供了进入另一部分市场的机会。 竞争对手的成功，并不能证明迈凯伦十年前就应该做出同样选择。 2018年，迈凯伦全年销量达到4806辆，同比增长43.9%。当时，继续扩大跑车业务是一条有增长数据支撑的道路。管理层有理由相信，通过增加产品、拓展市场，品牌仍能在既有领域继续成长。 更重要的是，迈凯伦与部分竞争对手面对的开发条件并不相同。 前CEO迈克·弗莱维特2018年解释不造SUV的原因时，除了品牌定位，还谈到了技术和财务：“我们没有适合SUV的技术，需要从零开始……也赚不到钱，那为什么要做？” 《汽车商业评论》认为，这番解释比“捍卫超跑纯粹性”更接近企业决策的实际。 迈凯伦的工程积累主要围绕中置超级跑车展开。进入SUV市场，需要处理另一套空间、舒适性、车身、驱动和制造要求。现有超跑的成功，并不能直接消除这些开发任务。 兰博基尼则可以调用大众集团的资源。大众集团公开资料显示，Urus与途锐、奥迪Q8、Q7及卡宴使用同一平台体系。品牌能够在集团已有技术基础上，进一步塑造自己的设计和驾驶特征。 同一个市场机会，对于能够共享平台的企业，和需要从头建立能力的企业，意味着不同的成本与回报。尤其对于规模较小的制造商，开发SUV所占用的资金和工程人员，还可能影响核心跑车的换代。